旅投公司的发展战略有哪些-我国旅行社的集团化发展战略

一、旅投公司的发展战略有哪些

旅游投资公司的发展战略可以从以下几个方面考虑：

• 多元化业务拓展：通过收购、并购等方式进一步扩大业务范围，实现多元化发展。例如，可以将旅游产业与文化、体育、娱乐等相关产业进行深度融合，提高公司的盈利能力和品牌影响力。

• 加强市场营销：通过市场调研，准确定位目标客户群体，制定差异化的产品策略和营销方案，提高市场占有率。同时，结合互联网和新媒体等技术手段，拓展销售渠道，提升客户服务水平。

• 优化内部管理：加强公司内部管理，提高效率和效益，降低成本，增加利润空间。可以通过建立合理的绩效考核体系，提升员工工作积极性和创造力，进一步促进公司的发展。

• 加强国际合作：开拓海外市场，与国际知名旅游企业合作，借鉴国际先进经验，提高公司在全球范围内的竞争力。可以通过参加国际旅游博览会、组织海外旅游团等方式开展国际合作。

• 注重企业社会责任：积极履行企业社会责任，加强环境保护、文化传承、公益慈善等方面的工作。这不仅可以提高公司的品牌形象和社会认可度，还可以为公司带来更多的商业机会和利益。

总之，旅游投资公司的发展战略需要综合考虑市场环境、公司自身实力和未来发展趋势等因素，并根据实际情况制定相应的发展策略和具体实施计划。

二、我国旅行社的集团化发展战略

当前我国旅行社集团化发展模式探讨 (一) 经历了改革开放以来近二十年发展的我国旅行社，无论在行业规模、数量、接待质量，还是作为旅游业龙头地位的确立，均有了长足的进步。特别是八十年代后期，以国旅、中旅、青旅为代表的旅行社集团相继成立，以资产关系为纽带，以业务网络为核心，以高效有序的信息采集、加工和传输为渠道，以集团的统一形象为标识，基本确立了我国三大旅行社在国际国内的地位；之后，康辉、招商旅行社及上海春秋、华运铁路旅游集团的集团化进程均有了实质性进展。可以说，这种网络化经营和集团化发展为我国旅行社走向国际化、多元化打下了良好的基础。 组建规范的、具有资产纽带联系的旅行社集团，寻求同业联合的优势，是由旅行社行业特征及国际国内市场经济发展趋势所决定的。首先，旅游业本身是跨区域的，融多种要素于一体的服务性行业，旅行社更具有强烈的依附性和脆弱性，这就要求实现跨区域的集团化和网络化。由核心企业和集团成员形成强大的集体促销能力，信息共享、服务规范，置集团于一个纵横交错的网络下开展经济活动，方能保证服务质量的提高以及规模经济效益的实现。其次，伴随着我国市场经济的纵深发展和九七香港回归，我国整体上加入世贸组织终究会成为现实；为实现服务贸易的系列承诺，我国的旅游市场要向世界开放，国外旅行商会在国内集团立足未稳之际抢占市场份额，一些国外的合作伙伴会成为竞争对手，如果没有具备实力强大的组团—接待能力和全国联网的旅行社集团与之抗衡，其结果可能是国内旅行社市场的彻底丧失。第三，集团化发展也是寻求跨国联合、走向国际化的必由之路。旅行社国际化包含了两层含义:一是旅行社不仅仅满足于单纯的国际接待业务，而要通过派驻国外子公司或办事处等方式开发所在国客源市场，以从根本上解决客源不稳的问题；二是随着国内旅游需求市场的壮大，出境旅游会越来越兴旺，这就要求国内旅行社集团由接待经营型向组团经营型转化。很显然，没有实力强大、海内外信誉好的大型旅行社集团，国际化目标是难以实现的。第四，散客旅游作为21世纪国际旅游的一个新趋势，对旅行社的要求越来越高，它不仅要求有灵活的旅游路线和产品组合，更要有合理的时间安排，多样化的服务和多品种的荐举方案，这一需求的实现须建立在便捷、统一的全国性旅游网络之上。由此可见，组建规范的旅行社集团具有重要的现实和长远意义。 应当指出的是，目前我国的旅行社集团尚不规范。与国家关于集团化要求相差甚远，主要表现在:大部分集团存在着结构性缺陷，内部管理与规范的母子公司体制还有差距，集团内部成员联系不紧密，成员之间缺乏资产—利益关系。没有形成利益共同体的基础和资产纽带关系，合作机制不稳固；总社不总，分社不分;集团核心企业投资主体地位难以发挥，核心企业没有雄厚的经济实力，缺乏感召力和产品、资本等优势，对成员企业无约束力，不能成为融资中心、信贷中心、结算中心；国家对旅行社集团化缺乏有效的调控手段等等。这表明我国目前的旅行社集团4R待规范。 (二) 从旅行社集团化发展的实践看，其内部一般存在着三种组织形式，即以实现资产一体化、经营一体化的紧密联合，以资产关系为纽带(合资、参股等)的半紧密联合，和以协议、协作关系为纽带的松散联合。目前我国的旅行社集团联合方式以松散关系为主。由于企业集团是市场经济中企业组织形态的高级形式和市场配置资源的必然产物。这种松散型为主体的联合形式，虽然在旅游客源市场资源共享中具有一定意义。但因集团内部无产权纽带关系。难以形成利益共同体而往往使旅行社集团变得有名无实，集而不团，没有产生相应的集团效益和规模效益，因此组建以紧密联系为主、半紧密联系为捕的集团模式是当前我国旅行社企业的发展方向，具体表现为建立规范的母子公司体制。 所谓“母子公司”体制、是指以企业法人控股为主要特征，有一个实力强大的、具有投资中心功能的集团核心(母公司)和一定数量的、与母公司有一资产联结关系的控股或全资子公司以及参股经营的子公司共同组成，母子公司之间既存在“资产——利益”关系，又要有内在的生产、经营联系、共同的战略目标和相对一致的产品目标市场。按照规范的母子体制原理组建旅行社集团，集团内部一般要有四级结构，即核心层、骨干层(紧密层)、配套层(半紧密层)和协作层(松散层)。核心层企业占据集团内部结构的最高层次，是集团发展、壮大和有无凝聚力的关键。旅行社集团的核心企业应具备以下条件:第一，要有强大的经济实力和雄厚的资金、人才、管理基础；第二，它占据的市场份额即市场占有率在同行中有举足轻重之地位；第三，在国内外享有较高的知名度和良好的信誉；第四，具有多角化经营实力，特别是管理高星级酒店的能力；第五，核心企业必须是实体型的，避免行政翻牌公司转型为集团。由此，具备集团核心企业条件的旅行社一般是全民所有制大型企业或国家控股公司。如国、中、青三大旅行社总社。骨干层企业由集团的投资企业——全资子公司和控股子公司所组成，尽管这些企业仍具有法人资格，经济上独立核算、自负盈亏，但由于企业集团有一定的资产所有权和具有支配地位的经营管理权，紧密层企业的经营活动基本被集团所控制，其基本职能是母公司领导下的依法自主经营，并承担国有资产保值增值之责任。配套层为集团的半紧密层，是旅行社集团通过持股、参股等资本联合方式相联结的关联公司，是旅行社集团化内部结构的基础，其建立方式主要是由母公司与地方旅游局或旅游行业有实力的企业合资兴建。通过经营关系和部分产权关系为纽带联结与母公司关系，但母公司对它们没有处于支配地位的经营管理权。第四个层次是协作层，它们是由承认集团章程并有较强的稳定协作关系的关联公司所组成，集团不具有对这些企业的资产所有权，只是在接待团队等方面存在业务联系，这部分企业相当于母公司指定的具有接待本社任务的地方旅行社，母公司对其进行松散管理(业务指导)，并有允许或取消其使用母公司品牌的权力，松散层企业按照契约、合同上交母公司利润。 (三) 根据近几年来我国旅行社集团化过程实施经验，我们认为依据自愿、平等、互利互惠、鼓励竞争和稳定联合相结合的一般原则，以及符合国家产业政策、坚持公平竞争、禁止行业垄断和地区封锁的总体要求，采取市场力量为主、结合一定的行政力量的组建方式最为有效。当前集团化规范措施仍集中于强化核心企业功能和建立稳固的紧密层企业联系上。 旅行社集团核心层可通过将总社直接转化或以总社为基础重新组建母公司的方式进行建设，但均要采取一系列措施强化母公司之管理、协调、规划、监督和服务功能.真正形成融资、信贷、结算和投资中心地位，发挥其龙头和母体职能。按照这一要求，应将总社进行股东多元化改造，建立规范的法人治理结构，调整资产负债结构，改革人事、劳动、分配制度。分离富余人员。完善教育、培训体系，条件允许的可发行股票并在条件成熟时上市交易等。 紧密层建设是集团化工作的重点内容之一。核心企业应制定一系列优惠政策，以保证加入紧密层的企业享有利益。加入集团紧密层企业行列，一般有如下儿种方案:一是通过资产划转。由国有资产管理局授权将地方性旅行社划归核心企业经营管理；二是通过核心企业对地方性、行业性旅行社进行有形资产和无形资产投入，从而达到控股标准；三是采取有偿兼并方式将地方性旅行社划归核心企业；四是核心企业以法人身份长期承包或租赁地方旅行社；五是由核心企业直接投资的企业是必然的紧密层；六是对于已实现一多种经营、规模较大的地方旅行社，可采取仅将其中旅行社部分的国有资产划转的办法加入紧密层。以上诸种方案中若达不到控股要求的，可将其纳入到半紧密层行列，享受一定的优惠政策。 成立集团应保持一定的规模，规模过小，达不到合理的经济规模，便难以产生规模经济效益，规模过大，超出核心企业的控制能力，便会加大“组织成本”和“摩擦成本”，造成“恐龙病”而使企业运转不灵。另外，规模结构也要尽量合理，各个层次的企业数量应保持一定比例，但总体上应呈金字塔形。紧密层企业应重点考虑在沿海开放城市和内陆重点旅游城市设立。 (四) 按照规范的母子公司沐制建立起来的旅行社企业集团，实行股份制改造可能是最有效的组织形式。它对于建立起产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，优化资金和资源配置、规范集团与成员企业行为、增强集团活力诸方面具有重要意义。根据国内外企业集团股份制实施经验，我国旅行社集团可采取如下组织管理模式: 1、“一司三制，以公为主”的生产资料所有制形式。所谓“一司”，是指旅行社股份集团公司，“三制”是指以国有资产入股的国家所有制，以企业成员自有资金八股的集体所有制，以职工个人入股的个人所有制；其中，国家所有制占据资金结构的主导，核心企业(如国旅总社)可直接改组为国有独资公司，而集体和个人入股作为补充、使集团的全资或控股子公司产权多元化，让企业职工收益直接与公司命运挂钩，激发他们爱岗、敬业、爱司的企业精神。对于不具备组建股东大会的公司，内部可成立职工持股会，代行管理职工股权。 2、设置务实、有效的公司法人治理结构。根据《公司法》，在旅行社集团公司内部设立董事会、监事会，由投资主体(一般为上级机关的产权经营机构或授权经营单位)任命董事长和副董事长及董事，并聘任监事，然后由董事会聘任公司总裁。一般由董事长兼任总裁。公司内部组织机构的条件成熟时，应将总社的业务部门改组为事业部或子公司。通过加强二级核算职能，使之由成本中心转变为利润中心；将紧密层企业改组为产权多元化的规范的股份制企业;集团公司总部应加强综合管理功能，使其由生产经营型向资本经营型模式转变。 3、“一业为主，多角经营”的经营战略核心。所谓“一业”是指作为旅行社企业为旅游者提供产品销售中介这一主业，它是旅行社集团的经营战略核心。所谓“多角经营”，是指它为减少经营风险，提高市场适应能力而选择在旅行行业内部或其它产业作为自己的发展领域。一般而言，集团成立初、中期，多角经营的重点应放在旅游行业内部或相关产业(如饭店业、票务代理、娱乐业等)上，以内涵式发展为主，外延为辅。为防止资金分散、提高投资回收率和回报率，总社应在宏观上制定不同发展阶段的多角化经营领域，产品方向和目标市场。同时对紧密层企业的多角经营实行宏观控制、微观搞活，充分调动职工积极性和创造性。